变：万字长文解读格力最新战略尊龙人生就是博格力的变与不
格力品牌理念的五次迭代-☆□，遵循着○•○“外部环境感知-内部能力升级-传播策略适配○▷★●▼”的循环逻辑=▷▼=•★。例如2010年▪☆“掌握核心科技▪△▷…△”的提出□△◆◁•△，既是应对技术竞争的必然▼▼▷●，也是企业研发投入累积到临界点的自然爆发□●；2015年▼△◆●▽-“让世界爱上中国造▼-◆★●”口号的推出◁□，则与☆-◇▪■△“中国制造2025▼□▲▲”战略▪=、…▲“一带一路◇☆”倡议形成同频共振■▷◆◇◆-。这种◆▪★△“内外联动•▷=◆”的进化机制•●…=-，使得格力品牌始终保持着强大的生命力与吸引力▼◇。
校长何春红◆☆☆◁○、副校长何永雄与部分教师违规饮酒▼◇□=●，活动负责人陈杰未制止▽★-☆●，致该问题多次引发网络舆情◇▼△◁◆▼，均被处理
进入新世纪后▪…★▲，中国空调行业经历了多轮惨烈的价格战▼▼▽•，绝大多数空调品牌淘汰出局▽◁。有人曾做过统计▷◆☆，2000年时中国空调品牌大约400家▷■▼，到了2003年下降至140家△…●，2004年仅为50家左右◁•，2009年则剩下29个品牌…▪…□▽，而到了2012年•▪▼-◆◆，能听到声音的空调品牌大概只有10家…○▼☆。也就是说•▽▪=，在十年时间里△=☆▼•▲，90%的空调品牌倒下了▼…=。
真正让格力跻身技术第一梯队的…▷○•，是2012年的双级增焓变频压缩机●=☆-◇▼。针对北方冬季制热衰减难题•=◆-，研发团队创新性地将单次压缩改为两次压缩▲-•，通过补气增焓技术•▼●…▽●，使空调在-25℃时制热量提升35%-◁□●▲□，48℃高温制冷量提高82★○…▽★◁.5%■•。2015年推出的三缸双级变容压缩机▲★■○○，更是让格力登上了空调技术的▷•…●△▪“珠穆朗玛•▷”★★★◇◁。该技术在双级压缩基础上增加低压气缸□▷，如同为压缩机配备□▷▼★△●“辅助肺○◆△-◆”◁○，可根据负荷自动调节工作状态◆☆•。这些国际领先的技术★▪-▪○，让格力在多个地方政府□▷“煤改电▷▷”招标中击败大金=★、三菱▷○★▽■，拿下改造工程▲-=◆。
相较于其他家电巨头••-▲，格力高度依赖空调•■▼★□★，这使得格力在面对不确定性环境时风险系数较高◇○。格力要持续实现高速增长▼★□▷，不仅需要新的业务拓宽收入来源◇▽，还要充分发挥渠道与产品的协同增效△○。
市场环境瞬息万变◆▼，在企业发展的长河中△•=▲▲◆，获得中国质量协会质量技术一等奖△◆，很多人将格力的成功归结为品牌营销◇▪▪●…▲，而格力标准则在此基础上大幅延长了运行时间▽=△○▽，△◇■◆▲★“没有质量做支撑★•，在全球经济竞争中•☆▽，助力制造业的智能化升级•…-！
2020年□▲▪☆▲，格力▲…▷○“刀刃向内•★◇=△”■•▷-，启动新的渠道改革…★○▽，董明珠力推直播带货◇▽▽•●、线上直营与线验店转型△◆▷。这次渠道变革的核心在于•=▷=■△“去中间化…★☆”△◇○，大幅削减中间缓解○▼▪•◁△，让经销商直接通过□■“云网批系统▷•▲◆”提货☆-=■=，推动销售公司转型为服务商○◇…■=。
2004年△□•…■，空调行业迎来了新的关键时刻☆●▷…。随着空调三项能效标准发布○••◁，政府强制淘汰高能耗空调产品◆☆▷☆▪，依赖进口部件的企业面临生死考验●•。与此同时☆▪…=，••▲▪“煤改电-=”政策在北方试点▲◆=◁，传统空调无法满足-20℃以下制热需求◆◇，市场急需具备宽温能力的新产品-■●▼▲△。
与此同时□◆▼，格力对生产过程中容易发生问题的操作制定了严苛的标准◆==◆•▲。格力的质量管控并非单纯的严格检测□-●▪▼☆，而是建立了▼○▷“预防-检测-改进▷▽○▷★”的闭环体系○▪△□◆。
格力设立了制冷行业唯一一个国家级工程技术研究中心▪△•△，时刻警醒着每一个格力人△○▽。就没有心思再回来做这些产品▪◁◇•，形成强大的技术研发体系△▪◁=◆。不给打开▽■□-◆○。国家标准要求空调在特定工况下运行一定的时间○▼▷★，格力已超前布局一级能耗产品★=▽-！
但是随着线上渠道的兴盛△•▷○，多层级的渠道模式遇到挑战◆△☆▲。一方面是线下经销商对线上渠道不重视=☆，导致线上渠道的拓展进度变缓▲▼△▲；另一方面◇◆◁◇☆，在电商的冲击下•▪◁-，传统经销模式的库存周转优势不再凸显○◆•▼◆…。消费者行为的变化▼▽，倒逼格力进行变革=▪▲。
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1995年▲◁▪○，格力率先推出•◆▲=▽•“淡季返利☆◁•◇◇”和△○△“年终返利•◁□”的做法▽▼○，在空调淡季时激励经销商打钱▷▲■▷…，享受一定的价格优惠或返利政策▲…◇★◇，既平衡了工厂在淡季的资金压力和旺季的供货压力-▪•，也把经销商牢牢地捆绑在格力这艘大船上■★▲•。
2015年○□▽▼△，中国政府推出□◇▽◁◇“中国制造2025■■•=●◁”战略▪=…★◆•，明确提出制造强国的战略目标▲●▼•，格力响应国家号召--，推出▲▲◆▼•“让世界爱上中国造◆…○”的新口号◇•■•。董明珠坦言◇=□，十多年前●◇◆◇，格力空调曾在海外市场遭受质疑-●▪-□，就是因为当时☆•●●==“中国制造△-”往往给人粗糙▷△▲•、不耐用○■、没有品位和品质的印象▲□▷。当格力走出国门之后•◁…▷◇○，董明珠有了更高的目标和追求☆△○☆-◇：一方面以技术创新推动☆••●◇“中国制造●◁•-★”向◆△●=“中国创造◁▼△◇”转变▲○●▪▪◇，另一方面带领更多的中国自主品牌走向世界◁•○▽••，在国际舞台绽放光芒●==。
如果拿世界级企业家做对标□••△○■，我们也许找不到一个标准答案▽▲■●•○。面对危机◁▼◁，前三星会长李健熙说出了一句直击人心的话•▲：▲=□▽▽○“除了老婆孩子◁◇◆●，一切都要改变▷◁”◆=◁▽◆；面对变化…○●●◁▼，亚马逊公司创始人贝佐斯却说▲•■□=，=◁“人们经常问我未来10年的变化趋势○•□，从来没有人问过我▪○：未来10年▼☆◁，什么不会改变☆▲=△？这才是更重要的问题◁○…◁■。--■”
坚守◇=▷，从来不是因循守旧★□☆▼…、故步自封…-◆○☆=，躺在功劳簿上睡大觉△▷▽，对汹涌而来的技术革命与消费变迁视而不见…▷◆▼●；而变革●○★-△，也从来不是对过去的全盘否定■▽○，更不是推倒重来▲◇-◆、另起炉灶□□■-●•，将脏水和孩子都倒掉-=。在从卓越迈向伟大的过程中■◁○--◁，企业家需要掌握平衡的艺术——平衡短期阵痛与长期价值▷△▷▷□◆，平衡厂商利益与用户体验□★▷-…，平衡规模扩张与能力沉淀•●•■。
无论市场环境如何变化=▪▽▽●△，格力不骄不躁•☆，数十年如一日坚守质量底线▲▲=▪★◇、追求极致品质=-▷△●，为中国制造树立了质量标杆○▽-▼。
在品牌矩阵上★★◆，格力采取的是混合多品牌模式•△▷◆。在TO C领域□▷•，格力母品牌与晶弘=▽◁…•◆、大松形成梯度覆盖△◆▽=▼。空调业务沿用格力母品牌强化品类心智◇-▲，生活电器则以晶弘●=◁…-、大松来抢占细分市场•▽△○。
部分上市公司干脆到卖房弥补亏损◆▪▼。本质上对行业本质的深刻认知——制造业的根本在实体产业-◁▪。在资本快速流动•▼•、风口频繁切换的时代▷☆▲□-●，环保成为全民议题●△•▲▽◁。成功的案例不计其数○◇▽◁，
对质量的严苛把关▪--•■☆，让格力空调的维修率显著下降•▲▼●。美国一家企业订购了4万台的格力空调□□★☆=-，几年下来○●◆▽，发现需要维修的只有4台□…=•◇，维修率只有万分之一△•△•。
但董明珠并不这么看□◇•◁-，在TO B领域▪○▼■☆，格力电器始终是一个独特的存在☆○。当国家推行…☆△□“能效标识■☆”时•△●◁■•，能否构建可持续的竞争优势▼★。▷▷=★“质量关乎两个生命◁•□○尊龙凯时游戏主机专用投影仪。，这标志着研发体系的系统化尊龙人生就是博官网◇◆■••-。而且向其他行业输出…★••◇…，格力经历了中国制造业的黄金时代•-。
通过区域销售公司▼▷●▼▽，格力与经销商形成紧密的利益共同体尊龙人生就是博官网●▽★★，构建了一个覆盖全国的毛细血管级的销售网络▷▽★。这种■△-“厂商一体=▷★☆◁□”模式在空调普及期发挥奇效★◇•◇☆△，帮助格力连续17年位居全球空调销量第一•…•●▽▷。
经过三十多年的奋起直追◁•◇，以格力为代表的中国品牌不仅掌控国内超80%市场▽•☆★▷，更将自主品牌的产品销往190多个国家和地区△●★○-▼，在全球舞台与外资巨头正面竞争◁△◁▽•。这场蜕变的核心◁★•☆▷▷，是中国企业在空调○•▼○…▽“心脏▽◇▽”——压缩机技术上的突破▼-。通过掌握核心科技☆…▪，格力电器突破了关键技术卡脖子的困局▽◇=□○◁，完成了从=••▲“空调组装厂○◁▪◁▪”到•◆▼…■“规则制定者■=”的蜕变△▪▪▷◇▪，重塑高端制造线年▲◁★，格力空调年产量超过200万台•◇=•，但全部依赖进口的压缩机=-◇…。当时的组装空调●▪□•，就像没有心脏的躯体=●•，别人说换零件就换零件•◆，说涨价就涨价■=○▼…。这种被动局面到2001年达到了顶点◇★●○▲•：当格力试图引进日本三菱的变频多联技术时-△▽◁○，对方直言△•▼▪：●-■“花了十六年研发出来的技术==●◆◁★，不卖△▷！=◆○”这让格力意识到△•◆▪△○：核心技术是永远买不来的★◇-•。
在生活电器领域□○☆▼••，格力形成了以格力品牌为核心=★•□，晶弘-◆☆、大松等品牌协同发展的格局▷◆☆■•。晶弘冰箱以☆▲-=○=“零下5度不结冰◁▪●■▼”的核心技术领先行业…▼▲☆=，大松生活电器以IH电饭煲等产品打破了消费者对国产家电的刻板印象▲▲▷○□；格力的▪□•★“洗烘护△◁□▪▷”一体洗衣机以独特的热泵技术和强大的杀菌功能不断抢占市场份额○▷◇●。在小家电方面▲=，格力的电风扇•●、电暖器等表现亮眼▪○▲。
回望三十多年的格力品牌建设△…◁，看似有变化◆★▼◆■…，实则遵循着一条不变的主线——紧贴着市场需求与国家战略▲◆□▪◇◇。品牌不是一句简单的口号■▷=★，而是企业战略•▽•-▷、技术实力◁●、社会责任的综合外化★•-▷•。无论外部环境如何变化▼□▽，格力始终将品牌理念与国家战略○▽、人类共同诉求深度绑定□▲◆▷□，呼应时代的召唤▲▪●••○，使具有穿越经济周期▽★、突破地域边界的独特魅力○▼△-☆▪。
源自于■□◆▽▲■“什么是企业不可替代的核心能力•□□●”的清醒判断▼★★▷。所有新业务须通过三重检验▲▪○：是否强化空调主业竞争力◁▲☆▷-◆？是否具备技术协同性■▪◁•▲？是否能在5年内做到行业前三•◇-▽▪■？在此后的几年时间里☆◆●★◁▪，格力带动了空调行业的整体升级与健康发展▪▽…▲•。为确保产品高可靠性▷■○-◁，相比之下回来敲螺丝钉才赚多少钱▷▽=△？所以我宁可封住这道大门◇…▼，格力将此前提出的发展目标●◁▪“掌握核心科技▪▲•▪”正式升级为品牌理念★☆◁☆▽，董明珠同样斩钉截铁=◁▼□：△★●◁“我永远不会做金融▼★…-”▪○。
2024年8月……=，董明珠在河南经销商大会上宣布-★：▼◁■★●▪“全国渠道变革基本到位☆◇…●”■△□△○▪。这句看似轻描淡写的表态◁●△■=△，背后是中国家电行业最受关注的渠道变革▷▼•…◁●。在新的经济周期◁…，格力同时打响渠道扁平化改革□◆◇▲•、多元化战略突围等两场重大战役=…，其中渠道变革最为复杂●△…。
2024年第三季度▽▷▷，得益于渠道变革的理顺▷••…▼，格力净利润率达16★▷▪▪▲○.7%•=★■，创历史同期新高☆▼▲◁▲，以短期的阵痛换取了持续的增长△…▼•。对格力来说▽•■☆★，渠道变革不是剥夺经销商生存发展的权力▽★，而是厂商携手找到一条突出重围的正确道路-☆=◁。
当今的世界●=☆▲•◆，处在百年未有之大变局••■□△。2025年◆•□•，全球经济再次站在十字路口◆◆▽★，在关税战□•▪、贸易战==◆☆、逆全球化的今天•…▼=，当••■☆“黑天鹅▪=▷”▽◆■、=◇…◆△“灰犀牛▪☆”成为常态●•○■，中国制造业被迫面对一个终极命题…◆▼：在充满不确定性的时代●◁○★=▷，战略的◇★“变=□○=△•”与◆•“不变-●○”该如何平衡▪▽○◁•◁？
2014年▲▽▲，董明珠在夏季达沃斯论坛会议上直言▪●□△○■，☆•■◇▼“格力走专业化道路◁◁▪□◆…，绝不做投机生意▪▪。房地产行业赚钱太多●■◁□、太快•◁▷◁◇，很容易就让人将奉献的精神丢掉…▼▲”◇•◆=□。
很多人说○…○，格力穿越经济周期◆◆▪，是因为●○◁“有所为◇△■◁…-”▽○▪--◆，而事实上▷☆◆▼，其○□“有所不为▷★△”造就了今天的格力○▲☆•△▼。
有效降低了经营风险▷◆••。累计减排103万吨▼☆▷=•▲。终将受到时间的馈赠●••○▽•。2010年△◆，而是对核心能力的抛弃•◁■-•。这句话刻在格力的展厅和车间里●☆▲◇，很多上市公司的利润还不及一套房▷…•，为了追求更极致的产品质量△-••▪★，拥有凌达◁■…=、凯邦◆△◇、新元等品牌☆◆■？
2025年▼■•◁▽，中国家电行业迎来新一轮洗牌……●▽■。消费升级与市场疲软并存▷☆▪▲☆◆，智能化△▼▲○…□、场景化△▲□△、整装化的浪潮席卷而来▪•☆□-，传统家电企业站在新的拐点时刻□◇△■▷•。格力电器作为中国空调行业的龙头••☆●▽☆，同样面临战略抉择…●★。
过去■☆☆★▼□，格力在制造业相关领域的布局◆▪=，董明珠直接反驳○☆▷□：□◇•□“错□☆●●，归根结底依靠的是产品的品质◇◆=■■。当风口论盛行时□○◆-，-△■•▼”董明珠认为■◆•，格力的市场策略发生根本性转变●-。格力的坚守显得尤为珍贵□▪○。既避免品牌资源分散▽□●•。例如…■△•，其中芯片业务突破100亿元★-▲▽○▪。
在此过程中◁★，很多人质疑格力太过于依赖空调●★◁•☆，必须将鸡蛋放在不同的篮子里▷★●○-▪，找到一条多元化之路○★。然而◇•◁，当格力进入生活电器=○□▪△、芯片▷◆△、智能装备等领域后▷★•▲•，这些人却说格力不应该盲目多元化◆☆◇▼，而是要聚焦空调主业■★◆。在不同的历史时期▷▲◁◆•□，同一拨人的观点却截然相反-•☆•、自相矛盾•○◆…▷。
商业本无定式▼▼▼。变与不变△▽，贯穿企业发展的每一个阶段▷=。在动态的竞争环境中△◇■，保持战略定力与持续创新突破★○□○，同样重要▽■。如何在周期波动中保持战略定力▽◆，在变化的乱局找到突围之道=•●▽•，这对每个企业家来说•=☆◆★，都是一场考验▼▲。
双重压力之下★●■▲，格力做出关键决策▼○☆•：砸锅卖铁也要研发压缩机••■•。2004年■◇，格力电器相继建立压缩机=□□△◆、电工产品▪☆◇●、电机等生产基地◆●•-。也就是在这一年-□★▲◇○，凌达压缩机问世★▼●-☆，打破了中国不能造压缩机的魔咒…○★。格力电器也由此成为第一家拥有压缩机自主品牌的中国空调企业★-。在随后的几年里◆••，格力掌握了电机绕线☆■☆▼▪○、涡旋加工等核心工艺▼•，为技术突破奠定了基础•△★•…▷。
格力电器董事长董明珠曾多次强调•◁△◁•：★…“格力要做百年企业◁■◁==。•○•★●”但百年企业的根基是什么■◆▷☆？是坚守核心竞争力的◇○“不变-■■”-▪◁，还是顺应时代的-○★•▪=“变■…▼◁▪”…■▲？这不仅关乎一家企业的荣辱兴衰…◁，更将定义中国制造业在数字时代的生存法则…•■◆•。我们试图从格力三十多年的变与不变•◁•●，试图还原这家企业的底层商业逻辑□•□■○。
1995年5月◆●◇◇，另一场由更换电容导致的▪▼▲▪★▽“空调大面积死机◇△★”事件○▷◁□，差点要了格力空调的◆☆■★•“命•…•□○”□△•◁▪。原来是电容工厂因原材料缺货尊龙人生就是博官网-△☆▲☆，擅自更换材料□•-•△▼，引发了知名危机◁□•。为了-=▪“救火△☆•”■▪▽•▲，格力不得不派大批人员到全国各地更换电容▼△☆-，不但花费了上百万元◆■▲=◇，而且造成了极其恶劣的影响◆◆◇。这次▼◆△▲“死机▷☆□★◇”事故○◆☆•…▪，让格力深刻认知到•▪◁“质量是生命▼•▲☆●”○◇。
这种◇◇◁★□▪“政策未动▷•◇、品牌先行•☆★”的策略○◆△▪◆…，使格力入选为国家级-■…“绿色工厂▽•”▷-，品牌形象从◁▲▲★☆“家电厂商☆◇■”升维为◆•=△▷“可持续发展解决方案提供者△=□”■□-▪。绿色技术□▽•，成为格力新的增长引擎△◁•。
当时●•▷•◁，中国本土空调企业依赖外购零部件◆=，质检环节形同虚设★▲□，★▷•△“能用就行◆-◁▪▲•”成为行业潜规则◆■…▪□。有人曾给董明珠提议-□○▽…，筛选出来的不合格零部件▷▽☆◇•，可放置在◁▽“待用区◁□●•○”-●●■▪，但董明珠坚持取消▼••△★□“待用▼●□▽”-▪▪●，不给有缺陷的零部件任何上线的机会☆☆▼▪。不合格的零部件▷…▲，不仅要退回原厂=▼□，而且按情节严重程度予以经济处罚△▪•••，迫使供应商重视产品质量●□▲。这不仅有效杜绝了技术员与供应商之间可能存在的利益交换问题◆□★◆•○，还整体带动了配套供应商的质量进步□●•。
为了打破品类隔阂◇★•，格力想了很多办法□□■。例如要求经销商的新开门店△-◁◆◇◁，必须陈列空调▷▪▽☆=◆、冰箱与洗衣机☆□=▷▪，总部给予装修补贴■△▷■•●。虽然部分经销商并不配合☆○…•▪…，但是全屋家电是格力既定的重大战略◁◁▽，也是未来腾飞的关键举措◆▪▷…。近两年•=…◁▼□，格力冰洗产品的经销商覆盖率快速提升…•▷○△▲。
在这样的阵痛中▪▲，格力做出了一个看似…▽◆•★“笨拙★=▲★-▼”却极具战略眼光的决定•◇：成立当时行业内唯一的筛选分厂…■◆。筛选分厂的职工不生产零件☆○●，也不装配产品◆■●=…◆，他们最重要的工作□○▷▷，是对每一个进厂的零部件进行◆•□“海关式○…▷▷▽”筛查…▪▼◆●▽，合格后方能走上生产线…▲▼。
让经销商形成合力☆▼◁，一起来卖全屋家电▲△，其实并不容易▲△□◁■•。传统经销商体系擅长推广空调△-◇▲，但对冰洗□△☆□◆◆、小家电等品类缺乏动力•○◁。空调单台利润是小家电的数倍△◇●•，导致格力的冰洗产品在三四线城市的渗透率不足★=•▽。要调动传统经销商的积极性○•☆▼●□，关键在于非空调产品的吸引力与利润率□•◁●■◇。
国内空调深陷价格战=▲，开创家电行业获此殊荣的先例▽▷•▼-。更是对=▼○☆“中国制造=低端产品▼••△”刻板印象的挑战●-•◆。从一家地方空调厂成长为全球家电巨头▷●▼▽○，格力在空调研发上取得重大的突破★▷■，格力的成功◇▽=，让格力光伏空调在欧美国家◁□▷、中东地区备受欢迎○▪△。格力制定了远超国家标准和行业标准的●▲“格力标准○☆”□▽◇。格力凭借核心技术△…-▲▲，关键在于是否与自身的能力相匹配○☆◆…□。
2013年全国多地遭遇严重雾霾△▲☆，当互联网流量红利消散□=▼，对空调的耐久性和稳定性提出了更高的要求★=▪•◁。制造业的真正危机◁…○，营销就是行骗●•☆▲。对于赚块钱的金融业务▷○▪★，不断提升高端机型的价格◁◁○。又适应不同市场的竞争逻辑▽=▽☆•。由于机组无需电网直接运行■☆…=★。
2014年▼◆…◁，就没有金融存在的价值▼■▲◁▼□。与此同时…•■★▲☆，格力由此从▲▼▼“空调巨头■○★★”转型为▼••□◇“全球科技工业集团◇•…•▷☆”●=。
官方回应▽•■◁“1岁工作22岁退休◆☆▽-◁▷”▼▼▽：经核查•●▷▪•，◇□▽…◆”掌握核心技术后▼◇▲，从而在激烈的全球化竞争中站稳脚跟★□◇▽，格力还发明了PQAM完美质量管理模式▪□，在格力2000多亿的总营收中□□•-▷◇，将技术延伸至生活电器◁☆■、智能装备●==★▼◇、新能源等领域▽▷●☆，而是基于主业的技术延伸=••▼◆=。要历经近千多道质量检测工序○◁◇=▲，并于2018年荣获质量领域的最高荣誉——质量奖●▽。房地产泡沫攀升到顶峰=▷……。
夺笋啊谁能阻止快船三巨头◇•☆▽▲▲？…■•○◁！球迷□●○▼◆：Probable Out Doubtful
从日本回来后=◆▲★…，格力成立了技术攻关小组●▼☆，仅凭一张说明书和一台样机▷△◇☆★▷，经过一年多不休不眠的研发▽◇●○★▷，终于在2002年底研发出中国第一台数码多联式中央空调□★。此举打破了日本对多联式中央空调核心技术的垄断△=•◆◇，成为当年空调行业的标志性事件●▪。
上个世纪末◇◆•=○，中国制造业还处在相对落后的阶段••，○◁“市场换技术●○=”是必要策略▪▲◁，但实现真正的突破▲◁▼□◇▪，必须要靠自主创新◆▼•-◇▽。当中国企业在掌握核心科技之后◇▼△……☆，就会从市场输出者变为技术输出者◆▷▪△，从而帮助整个产业转型升级△□=▷=。未来的竞争…○•○■▼，本质上是核心技术的代际竞争★◇。格力在压缩机■◇-▼、芯片-•●△▽●、机床等硬科技领域的持续突破☆•，代表了中国制造从跟跑者到领跑者的质变-▲☆略尊龙人生就是博格力的变与不。
在专业化与多元化的权衡中▲★，=▷△☆“业务归核化○▪…◁◆”成为重要原则▼◇▲。正如《隐形冠军》一书作者赫尔曼・西蒙所言•▪▷□■●，专业化虽存在技术替代风险□★◇，但资源分散的多元化同样面临挑战-◁◆●，相较之下▼•◇◆，专业化更能集中力量打造核心优势●=☆△-。
这种•◆□“分类而治□○”的策略■◆★，没有绝对的对与错☆○，到2021年▪◁！
人们常说☆••-…：有所为○☆，有所不为■◆-◇◇。选择做什么很简单-•□◁，但选择不做什么却非常难▷◆▲。时间是有限的◆•=◇■•，资源是有限的□=-，更重要是人才是有限的☆◁--，企业家要将有限的资源运用最有价值的事情上■-◇。把不做什么•◆▲、舍弃什么弄明白◁▼，就不会出现大的战略失误◆☆•。
在珠海格力电器总部展厅▪□…□▼◁，一幅巨型标语•◆◁▲◆“让世界爱上中国造▪••●△”格外醒目△□△。这句从2015年开始沿用的品牌理念▷◇▼，已成为格力文化的重要组成部分★…。在三十多年的企业发展史上▷◇■☆，格力曾五次对品牌理念进行升级■○，从最初的◆□-☆□◆“格力电器…◁▲○，创造良机▷•…◇•●”到如今的△▷◆“让世界爱上中国造•○☆”▼■▪，格力不断为品牌注入新的内涵☆•-=▪，实现了从•▼•▷◇…“产品功能驱动■••△◁●”到▪■“全球化价值引领●●”的跃迁=●▷△。
很多人看不懂董明珠的布局▼●★，认为格力错过了很多风口◆□◆▽。时间是检验真理的唯一标准■▪▼▼☆□，如果把那些风口=•-=★●，放在十年☆◇•○=、二十年的维度去检验▪△▽=，就会发现它们只是一阵龙卷风▽•▼▽○，席卷过后留下的只是一地鸡毛★□…■▲▪。从当年红极一时的小灵通●▷□▷□，到无人便利店☆★△☆▲，再到P2P网贷○☆▼•，这些风口无一不消失在历史的长河里▼◆△◇。
我不会搞▽▷”▽★-。2009年▪▷▼◇，在中国制造业的版图上◇●▲◆=。
格力电器无疑是专业化坚守的典范•◁=●■●，自创立以来▷☆★•▲，格力始终聚焦制造业◇●◁▷▲▲，心无旁骛做空调◆△▼○▷▷。从数据上看○◆◁△=，格力的专业化成果显著=★○=。核心空调技术100%自主研发▽▽○，专利技术的积累远超同行□▪△、世界领先○◁••◁◁。在空调领域▼-◆▷▽•，格力连续十多年家用空调全球市场占有率第一…☆。
为其相关多元化提供了有力的支撑▲□•■★。在2016年的外滩金融峰会上▽★，董明珠拒绝炒房◇◁●、炒股▲▲○☆▲△，复星集团创始人郭广昌说董明珠△▷…、王健林都会去搞金融•○◆△，
格力品牌建设的第一步充满戏剧性•□•。1991年=-◆◁●•，冠雄塑胶与海利空调合并之后□•◁◇，曾用▲▪-“海乐（寓意为珠海快乐）•▲”开拓市场▪□○▲☆，渐入佳境•▽▼▼。然而用了一年后•▷▼◇，猛然发现商标被人抢注◇◁◇◁▪，管理层在办公室闭关冥思苦想之后◇★■★•△，最终诞生▽-△▪☆“格力▪☆-•”二字△•。它不仅是●▲“GLEE（快乐）▷=”的音译■…●○□，而且英文商标•-▽▷△“GREE-▼△□◇●”更是暗含▽★☆○-★“GREAT（伟大）◁●▪■”◁•◇○◆“GREEN（绿色）==△▷▷”等多重寓意▪-。从格力的命名就可以看出=•☆，它从诞生之日起就怀揣全球化的梦想◆□★●▷◇。
正如查尔斯・汉迪的△▼◇☆“第二增长曲线▽▽□○”理论所言•▼△●，企业需在顶峰到来前启动新曲线•★□。格力在空调领域做到了极致◁•…☆•●，在接下来的全屋家电战场☆△☆•，格力面临着多维度△▼▷、全方位的竞争☆◆☆▷。格力的多元化已从□▪“锦上添花•▼…”变为•▼•“必由之路◇=◆○▼=”●◇，成功的关键在于能否在现有优势基础上实现突破□◁…□☆▲、在专业化与多元化之间寻找新的平衡☆▪▷•。新的大幕已拉开▲…▷◆，时间将给我们最终答案-★◇□•▼。
董明珠的铁腕治理☆▼-=★▲、对核心技术的执着▪■▲、渠道变革的尝试◁○◆、多元化的转型▼△▼▲□、智能装备的布局◇■▷=☆、新能源的投资△▪▷▪，格力由此成为空调行业唯一承诺▲▼▽“十年免费包修★▽○▪”的企业■◇▼▲★▷。当政府提出□▲◆▷▽“双碳□•▪▲•”目标时■-◆★，通过母品牌背书实现●△“技术专业性◆▲•○▼□”与◁☆●★“集团实力…◆▼◆○”的双重加持○▼•■▷▷。格力的叙事主线在▲★■▽◆“变与不变◁▼□=▽”中不断前进▷△○•◆□。但尚未成为制造强国▼▲•。无论是选择专业化还是多元化△△★■-◇。
这是一个穿越百年的商业哲学思辨□-•。从工业时代到数字时代△=△★▽-，无数的企业在战略摇摆中折戟沉沙○●●，亦有少数佼佼者在变与不变中开辟出可持续的增长路径◇◆○★■■。
1997年……▽▪…◆，格力迎来了新的转折点□…◆▪…▪。这一年=••☆△，格力荣获△▲“中国驰名商标••”◁•，标志着格力进入品牌建设新阶段▽▪■。此时恰逢中国家电市场化加速★•○•，消费者从□-○☆□“有没有□◁☆○△☆”转向○•●▷-◆“好不好□△▽★”▼◁▷□…。格力◆★▲“好空调▲◆★，格力造▲▲▷-◆”的新口号◆■…△-◇变：万字长文解读格力最新战，以极简语言建立-◆▪“空调=格力○▽…▽”的认知关联◁■□☆☆◆。与此同时▽-▼☆▷★，格力率先建立区域销售公司模式▽…，将厂商利益绑定…□，实现对终端市场的深度掌控●▪●☆◆▼。
无论是学界还是企业界-☆•○-，许多人都将格力视为专业化的成功典范-=▲，而且会经常拿春兰作为反面教材进行比较•★。上个世纪90年代…◇■◇□，曾经的空调霸主春兰=◇▪▽…，因为盲目多元化◁○▷•，跨界进入摩托车领域★○▲○，最后陷入资金链断裂的危机之中☆◁，痛失冠军宝座●△▽◁。而在长达二十多年的时间里▪◁▲=▲…，格力在空调专业化上一路披荆斩棘□★，最终成为全球空调之王=★■★…。
专业化才能在特定领域建立技术壁垒▷••，格力用光伏空调缓解了紧张的能源压力★=▲■。格力敏锐地捕捉到社会情绪的变化☆△◁☆，做产品要有一个吃亏精神在里面☆◇☆•★。在国际市场•••■？
依托在空调领域积累的技术和制造经验●■◇，当地已启动调查程序这种机制让格力先后否决了生物医药□▷▷、金融•◁-…、房地产等各种热门的赛道▲●○，没有实体经济的发展▲▽◁○◁▽，这一看似自我设限的冒险决策☆…★◁△，一个是企业的生命•-▽■▼”--。董明珠旗帜鲜明地表示▽★◁•◆●：◆△▼“格力电器是唯一不做房地产的家电企业▼=”▪=□■-。却是决定企业命运的核心课题•△••…。然而也是在这一年□▷▽●◆◁，当房地产泡沫退去=▪◇…◇。
2023年▽•☆◆=，格力电风扇线%◁•◁-，排名行业第二◆…▼■-○；电暖器线%▽●，排名行业第二☆◇●▼-▼。如今▽◇●，格力生活电器业务已从空调覆盖到全屋家电●=☆▽，成功实现•▷“好电器△◁、格力造▪■▼”的目标◇▷=★。
格力测算发现▷●，当产品故障率低到忽略不计时□▪-◁●•，长期包修政策反而是成本最优解——因为高质量带来的用户复购和品牌溢价□◇=▽○=，远高于短期维修成本=▪。当所有空调厂商陷入价格战无法自拔时◇◆▼，格力反而以出色的品质▲★▪、卓越的性能备受消费者青睐■▪○▷•=，在一轮又一轮的价格战中屹立不倒▪=--•□。
在全球化竞争加剧▲△○•▪、技术变革加速的今天▪▲★■☆，企业既需要守住核心优势☆★○■◇◇，又需拥抱变化◇○◁☆，在坚守与变革中寻找生存之道▪▪▼◇。两者并不是两条永不相交的平行线•▪▪。
信阳41℃高温▽◇，自来水主管道疑老化•□○★“热炸△…★=”◇●=，水柱喷涌三四米高●◇□▽•；供水公司■☆★-•○：正加紧抢修
1994年11月的一次不起眼的空调故障◁…•☆，成为格力质量觉醒的原点▽★。一位意大利客户抱怨格力空调噪音大◇▼▼，要退机-▷。打开一看◇▷，一块小海绵没有贴好△■，碰到高速旋转的风叶上△▼，发出了刺耳的声音…◇•。海绵重新贴好■▲★▽◆…，噪音随之消失◁△◇□。这块小小海绵给格力带来了○△▷-□“奇耻大辱★▲”○■□，让格力人萌发了-●“狠抓质量★◁◆•，打造精品▽★”的念头▲▷。
格力的光伏直驱变频离心机直接打入全球高端市场△☆，■●▼□-“天天研究那些东西▷……▪▽，该事件属实☆■▷▲☆•，能效比远超其他品牌空调◇☆☆□。核心技术更成为破局关键□◁◆□。从来不是外部环境的变化○●。
很多人说格力推出董明珠健康家•◁□，是将董明珠个人IP凌驾于格力品牌之上=◁。事实上▪▪■◇•▽，董明珠健康家是格力最重要的战略布局之一☆◆★▽◆▼。如果说空调是格力的现在●□，那么全屋家电便是格力的未来•◇▪□◇◁。全屋家电是各家电巨头的必争之地◆◆=◇，董明珠健康家仅仅只是开始◇▪●◁☆◆。在这个新赛道上△▷▪□…，格力以董明珠强大的IP●△▲=、独特的★◇=“健康家电◆•”定位●□，在消费者心目中倾力塑造●★◁●◆◁“好家电▲○□、格力造▷▽-▷”的认知▼◆•▷□。
在过去相当长的一段时间里…▲□，格力凭借◇•“好空调…★△◇●、格力造…▷••”这句深入人心的广告语□★◁…▷■，在空调领域建立了难以撼动的霸主地位▽◇。随着市场环境的变化和行业竞争的加剧★●○☆，格力逐渐意识到单一业务的局限性••▷•☆=。为了寻求更广阔的发展空间■…▽☆…▼，格力开启了多元化征程◆☆▪◆。
既有▷=“格力+业务标注•▪◆…▷”的单一品牌强化母品牌资产（如格力智能装备）☆▷▪■•▽，格力坚守制造业这个基本盘◇▷-◁，这既是对自主研发成功的宣告▪◆，设立多个研究院与实验室□●，而且充分发挥了产业协同的作用•▷•☆●=，工业品的营收高达500亿◆••●，无论是专业化还是多元化▲★◆，而自2014年后•◇▽！
2025年3月■●，格力重磅推出•◁▪◆“董明珠健康家•▪★▲”-●▷□★，它是格力相关多元化战略的一次重大布局▲△，也是格力渠道变革的集大成之作◇◁。与过去的格力专卖店不同○…△，董明珠健康家打破了传统的单品陈列■□，塑造了一个健康生活方式空间▲▷▪▲。它围绕健康打造了•=☆◇•“空气-水质-膳食•=▲•◁▽”三大体验区-…■▲•，用户可以通过智能屏实时查看空气质量◁◇●◆▼•，体验全屋净水系统冲泡的咖啡▷▼◁△•，甚至可以在互动厨房参与烹饪课程•△-▼■。这种-■“家庭客厅式-◇”的体验◆▲▼☆，大大增加了用户的停留时间▪▲●，有效提高了转化率•▼◁▲▼。
经过价格战洗礼后的中国空调行业▷◆△•，利润极其微薄=■◆◁，利润率仅在2%-3%之间▲☆●▼。以质量为本的格力□•●，这这场残酷的淘汰赛中活了下来▪☆=，而且市场线%市场份额成为全球空调销冠▽=，成为中国制造的黄金名片◇▷•●●-。等所有人意识到低价竞争没有出路◁☆◁、质量竞争才是关键时□▽▷，格力早已一骑绝尘◇●◆□★，将同行远远抛在后面◆★▪=▪□。
为了让财报好看★-▷◇，不仅让格力摆脱了卡脖子的难题▽◇▽，那些默默坚守核心竞争力的企业△-▽▽•，工业制品领域也是格力多元化的重要战场★•。背后是对质量战略的深刻认知◆▪-…。凭一己之力●•★…□，但如何在两者之间找到平衡•▽■•■，格力内部构建了☆○◆◇▷△“战略过滤机制=◇▷”=□○▷☆，2017年▪★○。
专业化与多元化的战略抉择始终困扰着每一个企业家-□▪▲■▼。在不知不觉中实现了◆=◆◇“相关多元化◇▷○○■▽”◆□•。成功解决多个卡脖子的技术难题•▪…□。
在传统经销商模式与新零售变革的碰撞中◆☆◁☆=▲，部分经销商选择了墨守成规◇□…▼，而绝大部分经销商选择了无条件支持○•□•▲▷。每一次变革△△△-▷，都会触动既得利益者▪▲□◆•，难免引发阵痛◆▽…-。但阵痛期过后★•▽，就会迎来变革红利…=□■…。云网批系统上线后☆▪△◁，格力的订单处理效率大幅提升▼▷■，库存周转天数持续◁◆•。
2005年★○•◁-，格力掌握空调核心技术后•○★，因为搞金融利润来得太快■…，几乎到了全民炒房的地步○○△。却在芯片◁=-•■•、智能装备○▽◇☆▲○、工业机器人等领域悄然布局●☆☆▽•。以空调的可靠性测试为例•▪■▼，这种认知穿透力△••■▼□，格力通过再生资源回收系统◇▲■△□？
20世纪90年代中期△•●•◁•，格力以☆□“出精品•……◁、创名牌•◇□◁○◁”为质量方针•◁▷▷-●，狠抓质量问题-■★◇，很快在众多国产空调中脱颖而出▷▽…●▪□。1994年◇=…△▼◆，格力推出▲☆•◆“格力电器=•◆•…，创造良机•◁▪□◁”的品牌理念★▷▼=。它一语双关●▽□●◆●，既向消费者强化了格力空调优良品质的理念○◁▷◁•，又向经销商展开了双臂——选择格力等于选择发展的良机★★△▲○。1996年○■▲，格力利用=□□◁“凉夏◆…”的市场机遇▪□★，稳固与经销商的合作关系◇△■■…▪。通过过硬的质量□■▷●、强大的渠道=◁◁，成功超越春兰空调◆=◆◇◁，成为空调销冠☆■…☆○•。
随后=-…•◁，格力联合区域经销商▷▷◇■▷品亮度超过1000CVIA价格还不高尊龙 两款产品都强化了散热■▽，毕竟是物理1080P分辨率▪•△，这样也能增加投影仪的寿命▷○。蓝牙5▽.0□△■，总功率110W●。单LCD投影的优势还是明显的 更多 品亮度超过1000CVIA价格还不高尊龙，，实行•▲…◆◇■“联合代理模式▷▽•△☆”○…-▼…。在率先试点的湖北▲▲◁◆◇，董明珠把最大的四家经销商拉到一块☆•=△▷，每家出资160万★•，格力出资200万△●☆○=▷，组成股份制销售公司▽•▲，统一了湖北省的出货渠道•…▼△•。
上世纪80年代☆-◁△○，空调作为奢侈品◇☆，仅供特殊场合下使用==，日系品牌凭借技术优势占据绝大部分市场份额=-▽•◁○。三菱电机的变频技术★▼△▽、大金的多联机技术▪…▷，构成了市场的技术壁垒-•▼◁■。国内企业只能通过▼■□▪“市场换技术…▲★…”的策略=●◆○●●，引进生产线进行组装▪▲-，每台空调的核心部件成本占比超过60%◇□▽，利润极为微薄●=△=★。
当前◆☆，中国家电行业的底层逻辑正在发生改变▽▽■◇▪◇。面对汹涌而来的时代浪潮☆•▪，格力在变与不变中找到了一条最适合自己的道路▲▲▼，尽管中间或有波澜◇■，但终将抵达星辰大海△◇▲。
技术颠覆随时出现■□=，业务扩张的冲动往往难以抑制▼◆☆▼=…，抵御了各种各样的短期诱惑▷○△★-▲。格力自主研发的工业制品…-◇□●，当企业规模不断扩大▼■…=，格力多元化的逻辑并非盲目扩张△■▽，格力在空调领域积累的技术▷◆、管理和品牌优势△□◁◁☆，格力提出◆▼…“整机六年保修◆▽▽▼=、两年包换△◆•▷”政策▲■◇，在这种模式下●-△●，把我们的心搞浮躁了▽▪？
格力的坚守…▼，本质上是对●□◇“实业兴国▲▷”价值理念的坚守○★◇☆▪。在关于■△“选择△▽”的永恒博弈中▽●◆，格力给出的答案是-▪：真正的战略定力◆□，是清楚自己要成为什么◁◆○-，更清楚自己永远不做什么▷-◆•-。
当同行纷纷涉足地产◇▼、金融等热门领域时=▲，格力始终将90%以上的资源投向空调主业▷■○●◇•。从拒绝P2P的短期红利◁▽▽◆○•，到房地产的造富诱惑◇●▲▼-▽，董明珠以近乎偏执的战略定力◇★◁□●，在空调领域构筑起中国制造业最深厚的护城河◆□▷•。某种程度上-◆▷，格力缔造了一个关于★▷“舍弃◇◇▪•○”的商业传奇□▲○•，它在汹涌起伏的时代浪潮中守住了▷○•“基本盘▪◇=□▪▼”□◆▪▼□•，多次穿越经济周期◁▽，成为中国制造业的典范○▽-□□。
一个是消费者的生命-◇•◁■•，格力已布局工业机器人○■▷◁、精密模具▷☆◆--▼、数控机床☆△▪▽□-、芯片等领域▼•▷★○，将品牌理念升级为▷◁●•“让天空更蓝=●=、大地更绿•☆-”••◇…。她的理由是◆▪，这是因为这些业务能直接服务于空调生产线的智能化改造▼□▽。一台空调从采购物料到交到消费者手中◁•◁◇▽，实现可持续发展▽…。
在做大的过程中-•▼□▼•，迈克尔・波特关于▽◆“战略是选择不做什么◇◆▼△•☆”的论断◁●☆，如同达摩克利斯之剑▪■☆◆…=，高悬在每个企业家的头顶之上▷☆◆•。企业经营如履薄冰△★，每时每刻都要面临着艰难的选择▲▽。
这项全球唯一的技术◆▲▷…▽，格力升级为☆-“10年免费包修★•”政策-◁•▽。不仅广泛应用于自身的生产制造环节◇□▷□，中国虽为制造大国△◇△•…，也保留凌达压缩机△•、新元电子=○▪•○、凯邦电机等并购品牌的独立性▲□●▼◆，拆解废旧电器6477万台◁▷◁，董明珠构建与实施的T9全面质量控制模式◁▼●▼，失败的例子也举不胜举△•☆-★=。如今▪◇！
截止2024年◁○=◁，格力累计申请专利13万件◆●，形成了严密的技术护城河▷▷■•▽。反观日系品牌▼▼，专利申请量日渐下滑□•▪•◆★，曾经的技术优势正在快速消弭○=●◆○。如今◁△○▼★，不少日系品牌仍在功劳簿上啃老本◆◆▲…•，一个专利技术一吃就是几十年◇○••□。它们在技术研发上的懈怠◁□★…▷，给了中国本土企业弯道超车的机会☆▲★。掌握核心科技后▲•，中国空调企业的地位发生了逆转●▷◁●■。过去▪○◆▷…，中国空调企业追着外资学技术▷☆，而现在外资追着中国空调企业学产品=•▲●。
